Millennials e geração X aprenderam a obedecer duas vezes, aos pais e aos filhos, e descobrem agora que também precisam reconquistar, todo dia, a própria autoridade
Há uma cena que se repete em reuniões de diretoria pelo Brasil afora. Uma decisão é anunciada e, antes que a reunião termine, alguém já a questiona em voz alta, sem qualquer dado novo, sem alternativa, só apresentando o desconforto de não ter sido consultado.
A liderança, treinada a evitar o rótulo de autoritária, hesita, cede um pouco, adia a decisão. A proposta original nunca é revogada, mas também nunca é cumprida por inteiro.
No fim, ninguém perde o cargo naquela sala, mas a autoridade do líder vai embora. E essa cena tem uma irmã gêmea em casa.
O empresário e escritor argentino Santiago Bilinkis descreve assim o paradoxo de quem tem hoje entre 40 e 60 anos: é a geração mais obediente da história, pois obedeceu aos pais quando criança e, agora, adulta, obedece aos filhos.
A hierarquia que organizava a casa de seus próprios pais se inverteu sem aviso prévio. Ela simplesmente aconteceu, num acúmulo de pequenas concessões como, por exemplo, aquela primeira vez que se evitou um “não” para não gerar choro multiplicada por milhares de vezes ao longo da infância dos filhos.
O que ainda não se sabia era que a mesma inversão estava esperando essa geração também no trabalho. E ela a causa da recorrência de situações como a descrita no início deste texto.
Será que dá pra millennials e geração X recuperarem a autoridade perdida? É fato que nada será como antes. Então quais novos modelos de liderança funcionam para os dias de hoje?
Os dados científicos refletem um sintoma da época
O que liga a sala de reunião ao jantar de família não é excesso de zelo de uma geração com seus filhos, mas algo mais amplo e mais antigo, como conceito, do que parece.
Hannah Arendt descrevia a autoridade clássica como uma posição hierárquica incontestável: o pai, o professor, o chefe ocupavam um lugar de referência simplesmente por ocupá-lo. Essa autoridade não se explicava. Impunha-se e, por isso mesmo, não precisava provar nada a cada interação.
Já o que caracteriza o presente é o oposto exato: nenhuma posição garante mais legitimidade por si só. Ela precisa ser conquistada, renovada e, com frequência, renegociada a cada decisão, em cada mesa.
Os números confirmam que o fenômeno não é impressão isolada de quem está cansado.
Uma pesquisa da professora Lídia Weber, da Universidade Federal do Paraná, publicada na revista científica Psicologia: Reflexão e Crítica, classificou os pais de 239 crianças curitibanas entre 9 e 12 anos em quatro estilos: 45,4% negligentes, 32,8% autoritativos (o meio-termo entre exigência e afeto), 11,8% permissivos e 10,1% autoritários.
O mesmo estudo cruzou estilo parental com habilidades sociais dos filhos: entre as crianças com boas habilidades sociais, 62% tinham pais autoritativos, 25% tinham pais permissivos, contra apenas 6% com pais negligentes e 7% com pais autoritários.
Analisando os dados, vemos que afeto sem exigência (permissivos) entrega menos da metade do resultado do estilo mais funcional (autoritativos), mas ainda supera de longe a ausência de limite (negligente) e a rigidez sem escuta (autoritário). O que parece funcionar, mensuravelmente, é a combinação das duas coisas: impor regras e, ao mesmo tempo, ouvir.
O psicoterapeuta Leo Fraiman, autor do best-seller “Síndrome do Imperador”, chega a um diagnóstico parecido por outro caminho clínico.
Ele percebe que pais que abrem mão da autoridade para serem “legais” e vistos como amigos dos filhos não eliminam o problema da hierarquia. Só adiam a primeira frustração real da criança para mais tarde porque quando ela for adulta, o mundo, ao contrário dos pais, não vai ceder.
A mesma lógica, com outro vocabulário, descreve o que falta em muitos organogramas: gestores que evitam qualquer atrito para parecer modernos, mas que não constroem, com isso, nenhuma legitimidade real, só adiam o momento em que a equipe vai testar se existe, de fato, alguém no comando.
O mesmo vácuo de autoridade no ambiente corporativo
Se a inversão de autoridade tivesse ficado só em casa, seria um problema a ser resolvido por psicólogos e psicopedagogos. Mas, não ficou.
Em 2022, uma pesquisa da Sputnik, uma das maiores escolas corporativas do país, ouviu 285 líderes de organizações brasileiras e chegou a um número que expõe o mesmo desconforto em terno e gravata: 34,4% das lideranças relatavam insegurança para conduzir, desenvolver e engajar suas equipes e quase metade (48,1%) atribuía essa insegurança à falta de clareza estratégica e não à falta de técnica.
Aqui vemos que os próprios gestores já reconheciam que a forma de desempenhar seu papel não era mais a mesma da geração anterior.
Um retrato mais recente mostra que a situação não se estabilizou, ela aprofundou-se e revela exatamente onde a autoridade se perde. O “Panorama de Gestão de Pessoas Brasil 2025”, pesquisa nacional conduzida pela Sólides em parceria com o instituto Offerwise, ouviu 657 profissionais brasileiros entre líderes e liderados.
O dado central: 84% dos líderes já fizeram cursos de gestão e 64% buscam atualização semestral, ou seja, a maioria investiu e continua investindo na própria formação técnica.
Do lado de quem é liderado, porém, a percepção não acompanha esse esforço. Apenas 47% dos colaboradores confirmam que seus gestores têm essa formação, 21% acreditam que não têm, e 32% simplesmente não sabem dizer.
A mesma pesquisa mostra a distância de percepção se repetindo em quase todas as frentes:
- 95% dos líderes dizem ser referência de valores para a equipe, mas só 56% dos colaboradores concordam;
- 97% dos líderes se consideram aptos a mediar conflitos e apenas 73% dos colaboradores confirmam essa aptidão;
- 68% dos líderes afirmam apoiar ativamente o desenvolvimento de suas equipes, mas só 45% dos colaboradores sentem esse apoio na prática.
O que dá para concluir é que a autoridade existe na intenção de quem lidera, mas não é validada por quem deveria reconhecê-la. E é essa validação, não o cargo, que hoje sustenta ou derruba uma liderança.
Há ainda um detalhe revelador no mesmo estudo. Entre as práticas de gestão já classificadas como obsoletas pelos próprios entrevistados, e aqui estão incluídos líderes e liderados, estão exatamente os pilares da autoridade antiga: a promoção baseada apenas em tempo de casa (citada por 30%) e modelos de comando e controle sem espaço para escuta.
Ou seja, a hierarquia vertical não está apenas perdendo eficácia por acaso, ela está sendo ativamente rejeitada, inclusive por quem ainda se beneficiaria dela, as próprias lideranças.
O resultado dessa lacuna aparece com nitidez em outro levantamento internacional, o Work Relationship Index (WRI) 2025, publicado pela HP~~:~~ mostra que apenas 20% dos trabalhadores brasileiros descrevem hoje uma relação saudável com o trabalho, uma queda de oito pontos percentuais em relação a 2024.
Isso em um cenário em que, segundo o próprio estudo, as empresas controlam cerca de 85% dos fatores que determinam essa relação.
Entre os indicadores que mais recuaram na comparação anual estão justamente os que sustentam autoridade~~:.~~ A confiança nos líderes seniores para tomar as decisões corretas caiu 10 pontos percentuais, a percepção de empatia da liderança caiu 13 pontos e a coerência entre discurso e prática dos líderes caiu 10 pontos.
Portanto, a crise da autoridade na liderança não é um problema de carisma. As pesquisas e a observação do mercado apontam para falta de coerência, empatia e confiança.
Por que ninguém decretou o fim da hierarquia e ela caiu do mesmo jeito?
Vale registrar que esse esvaziamento não nasceu de um enfraquecimento moral, como sugerem os discursos mais nostálgicos sobre “geração sem limites” ou “geração sem pulso firme”.
A transformação parece vir de uma mudança estrutural na fonte da legitimidade, algo que atingiu várias instituições ao mesmo tempo e por razões diferentes.
Décadas de escândalos institucionais corroeram a autoridade automática de políticos. A democratização do acesso à informação corroeu a autoridade automática de professores e especialistas. Vemos que hoje qualquer diagnóstico médico chega ao paciente pré-questionado por uma pesquisa no celular na sala de espera. E, nas empresas, a mesma lógica chegou junto com lideranças mais horizontais, feedback contínuo em via dupla e a cobrança, legítima, por ambientes psicologicamente seguros.
Cada uma dessas mudanças, isoladamente, é defensável e algumas até desejáveis. O problema é o efeito cumulativo sobre pessoas que aprenderam a hierarquia vertical como modelo de mundo na infância e hoje precisam administrar casas e empresas em que essa hierarquia deixou de ser o ponto de partida. Esse é o desafio de millennials e da geração X.
Ninguém nos preparou para liderar sem o atalho do cargo. E é exatamente esse atalho que sumiu em definitivo e não como uma fase passageira, que vai se corrigir sozinha na próxima geração de gestores. Pelo menos ao que tudo indica.
Há, por isso, uma armadilha de linguagem ao usarmos a palavra “crise” para nos referir a essa mudança. “Crise” sugere um evento pontual, com início, pico e fim.
Mas o que os dados descrevem é outra coisa, uma mudança de regime que já dura décadas e que não tem data para terminar porque a fonte que a provocou (informação disponível, avaliações constantes, hierarquias mais horizontais) não vai desaparecer.
Trocar a régua de “isso vai passar” por “isso é o novo ponto de partida” muda inteiramente a pergunta que uma liderança deveria se fazer.
Não é “como recuperar a autoridade que eu tinha?” porque essa autoridade específica (automática e presumida) não volta. A pergunta é outra: que tipo de autoridade ainda é possível construir dentro dessas novas regras? E o que ela exige de quem a exerce?
O que os dados apontam como caminho
Se há um fio condutor entre a pesquisa doméstica e a corporativa, é este: autoridade que se sustenta não é a mais rígida nem a mais permissiva, é a mais coerente.
O próprio estudo da UFPR já mostrava isso dentro de casa~~:~~ quando apontou que o estilo autoritativo, que combina exigência com responsividade, produzia os melhores resultados mensuráveis nos filhos, superando de longe tanto a rigidez autoritária quanto a ausência permissiva.
O WRI 2025 mostra o equivalente no ambiente corporativo~~:~~ quando sugere que coerência, empatia e confiança são os elementos que fazem falta nas lideranças atuais, segundo a percepção dos liderados.
Não é o carisma ou a rigidez do líder que reconstrói a autoridade. É a evidência repetida de que a palavra do líder corresponde à sua prática, que deve ser empática e inspirar confiança.
Para quem lidera hoje, seja uma casa ou uma empresa, é preciso trocar o discurso da autoridade pela demonstração dela, em ciclos curtos e visíveis.
No ambiente corporativo, os próprios dados da Sólides indicam por onde começar.
Substituir critérios opacos de promoção – que 61% dos colaboradores associam a política interna, não a mérito- , por parâmetros que o time consiga verificar; e transformar formação e apoio ao desenvolvimento que a maioria dos líderes já oferece, mas poucos colaboradores percebem, em prática visível, não apenas em intenção.
Em casa, o desafio é simetricamente o mesmo: presença que estabelece regra sem terceirizar o afeto.
A autoridade que se conquista, não a que se herda
Millennials e geração X, as gerações mais obedientes da história, estão diante de um desafio que seus próprios pais e seus filhos nunca precisaram superar: aprender, já adulta, a exercer uma autoridade que não vem pronta, nem em casa, nem no trabalho.
Os dados são claros sobre o que não funciona mais. Nem o comando puro de antigamente, que os próprios liderados de hoje já classificam como obsoleto; nem a ausência de posicionamento, que as pesquisas associam a consequências negativas.
O que resta, e o que os números sustentam como caminho, é uma autoridade construída com presença; coerência; disposição para o atrito, quando necessário e para provar, repetidamente, que merece ser ouvida.
É essa autoridade, construída, não herdada, que decide se a próxima decisão anunciada numa sala de reunião vai sobreviver. É ela também que influenciará, em grande medida, o comportamento e o sucesso das próximas gerações.